开始关店,对标盒马生鲜的永辉超级物种“不行了”

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丁道士

最近,永辉的超级专业上海五角场万达店关闭了大门,引起了媒体的关注,因为它首次关闭商店。

众所周知,超级品种是永辉超市于2017年初推出的“超市+餐饮+ O2O”的新零售形式。当时,它被视为“马的原始盒子”,引起了人们的关注。

截至2017年底,永辉收购腾讯42.15亿股,获得5%的股份。当时,各方都认为腾讯在永辉的股权基于其超级品种。它希望腾讯的智能零售解决方案能够为永辉的超级品种提供支持,从而打击阿里的盒子马生活,实现腾讯智能零售概念。提供着陆场景。

在得到腾讯的支持后,超级物种开启了战略扩张。永辉计划在2018年开设100家门店。现在看来,永辉超级品种没有等到有计划的商店降落就没有开店。

事实上,从去年到今年,永辉超级物种伴随着一系列新闻,如店铺计划开业不理想,母公司剥离,上海店铺首次关闭等,以及很多人认为“超级物种不起作用”,“超级物种是黄色的”。怀疑的声音是不变的。

关于超级物种的热门话题,最近在7月4日下午,我接受了一次采访《商学院》,并谈到了我的观点,今天就分享了。

1.为什么超级物种出现在商店里?

我们不能只看到一个超级物种关闭店面。值得注意的是,它在过去两年内开设了80多家店铺。与开设的商店数量相比,封闭商店的数量非常低,仅为1%。即使考虑整个零售业,这个比率也是一个非常低的数据比率。

与此同时,除非家乐福这样的公司形成一定程度的商店潮流来分析其背后的管理和管理状况,否则我们很难通过单一商店关闭来证明超级品种“发展受阻”。企业。永辉超级物种(五角场万达店)关闭后,官方的回应也是正常的商业调整。

当然,不可否认的是,超级物种没有完成计划的开放计划。这方面受大环境不利因素,消费疲软和经济下行压力的影响。一方面,新的零售市场正在过去,市场红利和市场投资难以抵消,公司的战略水平自然会降低投资。

2.从商店的大规模开业到现在的商店关闭,是否意味着永辉云川的超物种商业逻辑正在发生变化?为什么呢?

管理的核心逻辑没有改变。管理战略已从“效率优先”转变为“效率和盈利能力”。未来,超级物种的开放速度应继续放缓,逐步追求利好。

我今年早些时候在《2019互联网经济两大关键词:高效发展和灵活就业》发表了一份声明:如果我们公司在2019年制定了超越法律的增长计划,那就不合适了。即使实现了这种增长,它也将超过劣势,并且肯定会留下来。严重的后遗症。

行业的被动发展已经从高速发展到中速和低速发展,这是未来十年或二十年的基本发展面。在这种情况下,我们应该主动放慢发展步伐,适应大局。利用行业的外部变化,我们应该减少扩张,利用行业的自然规则来适应生存,并努力拯救自己,适应行业的新变化。然后在新的环境中,再次寻找机会,我们可以判断,即使是未来的互联网也只是一些子部门,而且所有这些都是大公司,而不是草根创业公司。

永辉的发展节奏似乎与一开始的分析和预测一致,即积极减速,追求更合理的发展。

3,在您看来,超级物种与盒马鲜生相比,有哪些差异化的壁垒?其现在还有哪些不足之处?

超级物种有永辉多年的供应链体系和管理运营体系的积累,不是一个“从0开始创业”的项目,这是他相比盒马等互联网势力的优势所在。

当然超级物种的不足之处在于片面的强化互联网,体验,智慧生活,也就是我们常说的“好大喜功”,忽略了商业的本质:盈利相信今年开始盈利会是主旋律,没有盈利能力的店面很难继续获得集团资源支持。

如图4所示,在您看来,永辉云创现有的三块业务(永辉生活,超级物种,到家业务)能否形成合力?云创业务当下重点关注的方向应该是什么?

从模式上来看,永辉生活,超级物种,到家业务等业务既可以独立运营,又能协作起来,为消费者提供一站式的生活服务。不过在实际操作过程中,遭遇的竞争对手太多,每个业务都有强大的对手,经营难度很大,协作更是难上加难。

其实永辉云创大有可为,但它真正关注点不应该是炫技,推一些华而不实的概念,而是依据场景需求,落地到消费者实际需求中来。

5,为什么包括美团小象生鲜等红极一时的新零售品牌,都陷入了关店潮?在您看来,新零售的核心竞争力究竟是什么?

新零售也好,智慧零售也好,无界零售也罢,要想做成规模化的事业,都是巨头的棋局,不太适合创业公司。

XX由于BAT,JD,苏宁等凭借其巨大的平台能力和运营能力,可以最大限度地整合行业资源,拥有产业链的顶级语音和解释权。当然,该行业只允许巨头成为主要参与者,以便尽可能健康地发展,而不仅仅是高速和无序的发展。